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文｜CanaLu???

本文共4302字

(資料圖片)

每年的年末年初是HR最提心吊膽的的特殊月份。年終獎(jiǎng)一發(fā)，一波離職潮開啟了。?

對(duì)HR來說，怕的不僅是員工離職，更怕的是集體離職。

員工集體離職，不僅耗費(fèi)人力成本，時(shí)間、精神上的付出更難以言喻。有些心理脆弱的HR，遇到這些事會(huì)失眠，焦慮不堪，手足無措。但在人力資源管理者的職業(yè)生涯中，“地震”級(jí)別的集體辭職事件我們很大機(jī)會(huì)都會(huì)遇到。

面試過程中，有些面試官還會(huì)特地問HR管理者：“你之前遇到過比較大的勞資糾紛的事情嗎？是怎么解決的？”

借著這個(gè)問題和大家分享一些我的想法，也歡迎大家評(píng)論區(qū)多交流。

集體辭職一般分為兩類：

一類是由組織個(gè)體引起的集體辭職。如，有些管理者辭職，帶走了一批下屬親信到另外的公司從操舊業(yè)，這種情況多出現(xiàn)在銷售部門。又如，空降管理者，管理風(fēng)格使老員工不滿，通過集體辭職逼宮?？战倒芾碚呷肼毢芏叹碗x開，其中遇到集體排斥的機(jī)率很大。

另一類是由于組織發(fā)生變化，讓員工利益（包括物質(zhì)和精神）受損引起的集體辭職。如，薪酬改革導(dǎo)致某部門大部分員工降薪落差大，員工無法接受而集體辭職。又如，項(xiàng)目工作強(qiáng)度大、節(jié)奏快、管理嚴(yán)讓部門員工吃不消，感覺被極限剝削而用集體辭職來反抗。

圖源/wbur.org?

集體辭職的本質(zhì)在于現(xiàn)實(shí)、理性的個(gè)人或企業(yè)方與辭職群體間的目標(biāo)沖突所引起。

資源的爭(zhēng)奪，強(qiáng)化了雙方的分界線和差別感，促使雙方陷入敵對(duì)、對(duì)抗和防備的群際關(guān)系。資源遞減產(chǎn)生的焦慮和恐懼，驅(qū)動(dòng)一個(gè)群體使用各種手段去消解壓力，集體辭職就是職場(chǎng)中常用的一種方法，對(duì)外表達(dá)消極態(tài)度、歧視和避免親近。

集體辭職和大規(guī)模裁員，都是群體性勞動(dòng)關(guān)系沖突，但兩者大有不同。比起裁員，集體辭職沖突性更強(qiáng)，破壞性更強(qiáng)，控制難度更大，處理耗時(shí)更長(zhǎng)，企業(yè)更為被動(dòng)。

集體辭職的處理，我們可以用外科手術(shù)和預(yù)后來形容。每次事件都不同，術(shù)前分析方案、預(yù)后方案也會(huì)不同。我們?nèi)肆Y源管理者遇到集體辭職，該如何把風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)？有些破局點(diǎn)我們需要去注意。

當(dāng)集體辭職事件發(fā)生，人力資源管理者在處理事件時(shí)，首先要澄清事情真相，了解員工訴求。這些信息，剛開始來源于部門負(fù)責(zé)人和管理者。

我們要了解：

事情的來龍去脈、員工的情緒反應(yīng)、部門的處理和對(duì)組織產(chǎn)生的影響是HR首先要搜集清楚的。搜集完信息，有些HR會(huì)直接找上員工一個(gè)個(gè)溝通，再次了解對(duì)方訴求和態(tài)度，完善信息。當(dāng)然這個(gè)環(huán)節(jié)是否需要，取決于當(dāng)下的情況，沒有千篇一律的答案。

信息搜集完，是專家會(huì)診時(shí)間。

集體辭職事件的處理，不是HR單獨(dú)就可以解決的。由于影響范圍廣，對(duì)事件處理的人員一般涉及到事件所在部門負(fù)責(zé)人及管理層、分管高管，有時(shí)會(huì)有業(yè)務(wù)相關(guān)部門的人參與。

看似專家會(huì)診，很多時(shí)候，老板把問題直接拋給HR，來一句：“發(fā)生這事情誰都預(yù)料不到，人力資源部是處理這些事的專家，你們有什么辦法？”對(duì)于集體辭職，HR容易陷入“錨定問題”和“完美方案”的陷阱中。錨定問題就像有形的錨一樣，將我們固定在原地，讓我們陷入困境，會(huì)讓解決方案根本不可行，阻止我們前進(jìn)。

錨定問題：“怎么樣才能讓他們打消辭職的想法？”把幾十人的辭職打消，除非公司做出滿足員工訴求的妥協(xié)。否則很難有完美的方案。

例如，公司為了發(fā)展，要改革薪酬績(jī)效方案，降本增效，這肯定會(huì)觸犯某些人的利益，有人薪資下降，有人績(jī)效收緊工作壓力增大。如果公司為了讓員工不辭職而向員工妥協(xié)，那方案很難推行，公司難以向前走。

我們要清楚，大多數(shù)問題是無法完全解決的，也沒有完美的方案，只是在“當(dāng)下”解決問題，試圖讓事情進(jìn)入一個(gè)可接受的新狀態(tài)，問題可能并沒有完全解決。我們需要嘗試把標(biāo)準(zhǔn)降低，重新定義問題，把它變成最小的可行問題。

例如，把問題“怎么樣才能讓他們打消辭職的想法？”重新定義為“如何降低集體辭職對(duì)組織的影響，讓它處于可控的范圍？”

我們不一定能說服他們所有人不辭職，但可以把辭職造成的影響降到我們可接受的范圍。這惱人的大問題就變小了。

這個(gè)時(shí)候，就可以有很多可行方案，而非最佳理論方案。以影響組織為出發(fā)點(diǎn)，推導(dǎo)解決方案。例如，由德高望重的管理者出面盡量安撫員工情緒，降低對(duì)業(yè)務(wù)的影響。穩(wěn)定核心員工，把他們轉(zhuǎn)化到企業(yè)陣營這方。加快招聘和新人培養(yǎng)。從其他部門借調(diào)相關(guān)崗位人員，進(jìn)行暫時(shí)性補(bǔ)位。對(duì)組織資料進(jìn)行備案等。

我們把問題最小化，目標(biāo)就會(huì)更清晰，清楚在與員工溝通過程中需要堅(jiān)持什么，需要哪些資源進(jìn)行配合。如果鉆進(jìn)死胡同，把“集體辭職”本身作為問題，就會(huì)陷入無解之中。

我們需要解決的是，“集體辭職”帶來的影響和風(fēng)險(xiǎn)，而非辭職本身。

當(dāng)集體辭職事件發(fā)生，辭職群體由于共同的利益臨時(shí)捆綁，形成時(shí)間短，組織比較松散，穩(wěn)固性不強(qiáng)。每個(gè)人的角色、心理、顧及因素都有所不同。

用“抱團(tuán)取暖”來形容這個(gè)群體較為貼切。

在群體中，有一類角色被稱為關(guān)鍵意見領(lǐng)袖（KOL）。他們是作戰(zhàn)指揮部，是群體的大腦，一般是部門里能力較強(qiáng)、聲望較高、個(gè)性較鮮明的人，或者是1-2人，或者幾人。他們或者有管理職務(wù)，亦或者是管理者眼中的“刺頭”。他們把平時(shí)不在一起的人集中起來，凝聚辦大事的氛圍，推動(dòng)事情的討論和發(fā)展進(jìn)度。

另外一類人是從眾心理者。人數(shù)最多，他們一般受到作戰(zhàn)指揮部某人的慫恿，認(rèn)可和加入。他們或者是被說動(dòng)一時(shí)沖動(dòng)加入，或者是尋找依靠，不想成為被排斥的另類者。

這兩類人都可能隱藏著“騎墻派”。這些人在群體中“去個(gè)性化”，他的行為較少受到個(gè)性的支配，而是處于追隨群體的狀態(tài)，按照“快樂原則”行事。當(dāng)有其他誘惑介入時(shí)，他們很可能在過程中隨時(shí)抽離。

圖源/pexels.com

總之，群體中會(huì)出現(xiàn)“群體無意識(shí)”行為。

“群體無意識(shí)”是勒龐在《烏合之眾》中提到的理論。他認(rèn)為，個(gè)人雖是理性的動(dòng)物，但群體中的個(gè)人，其才智會(huì)被剝削，最終被“非理性”牽著鼻子走。在群體中，個(gè)體的自我人格消滅，無意識(shí)人格起決定性作用。輕信性與易受感染性，弱邏輯性。表達(dá)情感時(shí)，表現(xiàn)出簡(jiǎn)單化、極端化。

“群體無意識(shí)”行為往往讓事件走向惡化。要消減“群體無意識(shí)”行為的影響，就要使更多人醒悟過來。

在跟員工溝通前，我們要找出哪些員工堅(jiān)決要走？哪些人是“騎墻派”，正在觀望？哪些人是“關(guān)鍵意見領(lǐng)袖”？由部門給出辭職名單和這些特殊員工的情況。識(shí)別了角色后，針對(duì)不同人群不同方法，一對(duì)一交流，盡量讓他們從“群體無意識(shí)”中清醒。遠(yuǎn)離旋渦的中心，幫助事件冷卻和好轉(zhuǎn)。

“騎墻派”容易被說動(dòng)，“關(guān)鍵意見領(lǐng)袖”有些較為理智的，在溝通中很快恢復(fù)個(gè)人理性思考，脫離之前的偏見。特別是關(guān)鍵意見領(lǐng)袖，如果可以引導(dǎo)事件好轉(zhuǎn)，承諾給予更多的信任和權(quán)力，會(huì)讓更多人看到公司的人性化管理，也可以起到反制效果。

還原辭職的本質(zhì)，重構(gòu)當(dāng)下足夠好的“新故事”

HR從雙方利益的立場(chǎng)去思考問題，去尋求沖突的解決方案，這是由事件去定義HR的舉措。由面到點(diǎn)，從事件回到人，如果我們把集體辭職還原成每個(gè)個(gè)體的辭職，就能清晰的認(rèn)知到，作為HR，還有著職業(yè)生涯設(shè)計(jì)師的角色和責(zé)任。但往往我們?cè)谔幚硎录r(shí)，聚焦事件解決本身，忽略了這一點(diǎn)。

例如，前文所說的，公司薪酬績(jī)效調(diào)整導(dǎo)致員工集體辭職，HR在跟員工溝通時(shí)，一般會(huì)這樣操作：

在溝通過程中，HR做到跟員工平等溝通，盡可能中立，態(tài)度謙和，希望取得員工的信任，說服員工或達(dá)成共贏方案。這是HR常用的解決策略。但還不足夠，我們還可以做更多。

如果平常員工辭職，我們會(huì)盡量挽留，從員工職業(yè)發(fā)展去給出建議，出色完成作為職業(yè)生涯設(shè)計(jì)師的職責(zé)。我們都清楚，辭職是我們?cè)谄髽I(yè)迫不得已的最后一步，而非一遇到問題就啟動(dòng)“辭職”這個(gè)防御機(jī)制。

辭職之前，我們確保已經(jīng)在公司最大限度利用了所有可選項(xiàng)。

在集體辭職事件中，我們也可以擔(dān)任好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)師的角色。幫助一個(gè)個(gè)員工充分考慮自身發(fā)展問題。一般可考慮的策略選項(xiàng)有：重新定義工作、重新塑造工作（擔(dān)任其他角色或調(diào)整工作內(nèi)容）、重新創(chuàng)造工作（內(nèi)部轉(zhuǎn)崗）。

我們?cè)诠ぷ髦锌倳?huì)遇到糟糕的狀況，HR可以引導(dǎo)員工去為他的工作找到一個(gè)不同的故事，重新考量和工作的關(guān)系，重新定義并重新投入到工作中，使工作更具價(jià)值。

這是一種故事思維，使得當(dāng)下足夠好。

例如，我的績(jī)效目標(biāo)高了，壓力大了，很難做到。可以為自己講另一個(gè)故事：績(jī)效高，促使我有更高的追求和更好的成長(zhǎng)，績(jī)效上來了，績(jī)效獎(jiǎng)金也會(huì)拿得更多。這需要HR根據(jù)每人不同的心理活動(dòng)，引導(dǎo)他重構(gòu)一個(gè)覺得當(dāng)下足夠好的“新故事”。

我們不僅只看到面上事情的解決，還要深入到每個(gè)個(gè)體，講好每個(gè)人的故事。

這是我們HR需要有的故事思維，也是作為職業(yè)生涯設(shè)計(jì)師引導(dǎo)員工要做的一項(xiàng)工作。有的員工可以給予轉(zhuǎn)崗，或者在崗位給予其他角色安排等，這些方法針對(duì)不同人不同的動(dòng)機(jī)和需求，HR需要對(duì)癥下藥。做多一些，帶來的結(jié)果可能比想象中更好。

寫在最后……

集體辭職耗時(shí)長(zhǎng)，因?yàn)榫腿缤饪剖中g(shù)，除了手術(shù)當(dāng)中的處理，還要關(guān)注預(yù)后的處理和效果。根據(jù)事件不同，預(yù)后方案也不同。后續(xù)保證新舊團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)交接過渡，部門領(lǐng)導(dǎo)是否需要更換，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)重新調(diào)整等問題，都可能成為預(yù)后方案中需要考慮的因素。

集體辭職沒有千篇一律的處理方法，事件不同、組織文化不同、人員背景差異、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，HR的處理方法也不同，因人而異，因地制宜。

Cana Lu

蓋雅學(xué)苑特約撰稿人

標(biāo)簽： 人力資源 職業(yè)生涯 重新定義